每一次開完會，我都會要求所有的人，把會議室回復到開會前的整齊、清潔的狀況，讓下一次會議可以順利召開。但說老實話，這件事很難，要歷經長期的教育和要求過程。剛開始，開會的人只是帶走自己的茶杯、廢紙，黑板沒人擦，座椅沒人復原，會議室仍然是凌亂的。
於是我不得不做更清楚的規定，會議主席要指派專人將會議室的公共區域清理乾淨，黑板、投影機、茶水杯……，我同時要求每一個人要把自己的座椅推回定點，並對整齊，這樣才勉強達到復原會議室的要求。
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一個老朋友談起當年他的經驗：當時他擔任一家公司的業務經理，為了一個新產品上市，他提了數千萬元的行銷計畫，這是氣派恢宏的規劃。他的老闆看到計畫後，找他來面談，只問了兩句話：「如果這是你的公司，你會這樣做嗎？」他從來沒有想過這個問題，於是收回計畫，仔細研究，最後仍然沒有把握，於是放棄這個大計畫。另一個故事是以推行僕人領導知名的美國西南航空，有一年西南航空的ＣＥＯ（Herb Kelleher）寄出一份備忘錄給員工，告訴員工當季公司的營運不佳，可能會賠錢，希望所有的員工，不論是機長、空服員及地勤人員，每天每個人都能省下五美元。賀伯在信後署名「愛你們的ＬＵＶ（西南航空）」。
結果西南航空在那一季營運成本降低了百分之五．六，公司轉虧為盈。
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遇到一個許久沒見的部屬，我關心的問：現在在做什麼？他回答：我現在開一間小店，可是實在很難做；他接著反問：「何先生，你知道有什麼比較好做嗎？我想找一個比較好做的事。」我無言以對。每一個人都在尋找好做的事、容易做的事。公務員碰面會問：你那個缺好嗎？意思是說：工作輕鬆嗎？責任輕嗎？薪水待遇高嗎？生意人碰頭會問：你那個生意好做嗎？意思是說：競爭激不激烈？好不好賺？一般工作者相遇，問的也是工作好不好做，意思是「事少、錢多、離家近」嗎？
我無言以對的原因是，世界上那有好做的事，那有輕鬆的事，那有容易的事？可是為什麼大多數人偏偏都這樣想，每天都在找好做的事，許多人找了一輩子，什麼也沒找到，換得的是一生一世的蹉跎！
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年輕的時候，承辦一個大活動，需要一家建設公司參與贊助。整個溝通的過程，痛苦不堪，這家知名建設公司，從頭開始就非常不認同這項活動，也表明不願參與的意願。但如果這家指標性的公司不參與，整個活動就註定要失敗。我在無路可走的狀況下，採取了絕不放棄的死纏爛打策略，一直糾纏到底。最後一次，我直接找到這家公司的總經理，使盡渾身解數強力說服，沒想到這位總經理被我惹毛了，以很不禮貌的態度要趕我走，我找到機會，把他的不禮貌，擴大為對我的公司的不尊敬，終而以吵架收場。
事後，這家公司為了息事寧人，不但捐錢參與了活動，而且付了更高的代價，擺平這件事。當然這位總經理，不久也就從公司離職了。對這件事，我始終感到遺憾，我感決到我似乎設了一個陷阱，激怒了這位總經理，擴大了事端，才達成我的目的。嚴格說來，這位總經理是被我激怒下的受害者，對他我有著難忘的歉疚。
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風大、雨急、水淹、人傷亡。九月的台灣，處在颱風的愁雲慘霧中。
紐約世貿中心大樓的自殺撞機事件，瓦礫中埋葬了數千條的人命，牽動了全球劍拔弩張的氣氛。九月的全世界，則處在另一個更恐怖、更動亂、更不安的緊張中。活在台灣的人們，頗有生不如死的感嘆。大多數人求片刻之安枕而不可得，寧靜成了最昂貴的企求。除非你去掉報紙、關上電視，或者遠遁山顛水涯，從此不問世事；但在富裕安樂中，已喪失生活能力的現代人，這又是永遠找不到，也不可能的事，只能繼續在動亂中勉強苟活。
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全世界石油業表現最好的公司──英國石油總裁布洛恩（John Browne），在接受《哈佛商業評論》（ＨＢＲ）訪問時，談到英國石油員工及組織的一項特質：員工具有「擁有這家公司的感覺」，因此員工的動機強，知道自己該做什麼。（《全球化競爭優勢》，商周文化出版）這句話令人驚艷，可謂成功企業的最高境界。試想：老闆當然願為公司無怨無悔付出，可是若全公司都像老闆一樣，全力投入，無怨無悔，這公司會有多可怕？力量會有多大？這個境界又如何做到？
其實這可分兩方面探討：第一個層次是老闆，如何建立一個公開、透明及回饋的組織，讓員工能感受「擁有公司的感覺」；進而願意積極投入，全力以赴。第二個層次是工作者，不論老闆提供的是什麼樣的環境，都應該主動積極的以公司為重，自認為是老闆，全力以赴。這個話題不該陷入「雞生蛋、蛋生雞」的辯論，如果從工作者生涯發展的角度來看！「擁有公司的感覺」與「自以為是老闆」，恐怕是最正確，對個人最有利的工作態度。
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最近兩年，我有幸遭遇一個令我感動的故事：兩個年輕人充滿了創業的想像，也很有能力，因緣際會創辦了一家ＩＴ軟體服務公司，當他們為了增資發生困難，困擾不已之際，遇到了一個台灣的高科技公司老闆，聽完這兩個年輕人的處境之後，這位老闆掏出了上億的資金，只有少部分認列股份，做為投資，大部分的錢，則做為兩位年輕創業者代墊的資金，不要求利息、不要求回饋，沒有還債時間，只留下一句話：「創業成功了再還我。」乍聽這個故事，我以為我聽錯了。商人重利輕義，舉世皆然，怎麼會有這樣的人？如果他占很大的股份，也還可以理解，因為可解釋為要收攬人心、收編團隊。問題是這位老闆認列的股份很小，義無反顧的代墊資金，只能解釋為好人好事的善行，令人佩服，也為這兩位年輕人慶幸。
後來我聽了更多這位老闆的故事，我只能說他「肚量超凡」，絕對是台灣商場的大善人。
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企業經營的極致，就是追逐做大、做強、做好，甚至變成壟斷性的獨占事業。只要到了這個境界，就可以從上游的供應鏈中，擠壓出更低的成本結構，形成更高的競爭力；也可以向下發揮更大的市場力量，取得更高的營收，更大的獲利空間。位處在各產業中的領導型企業，或多或少都會享受這樣的競爭優勢，成為人人羨慕的高獲利企業。強勢企業用他所享受的強勢地位，「野蠻」的向上、向下欺壓供應商、同業及客戶，這絕對無可厚非，也是每一個企業經營者會做的合理作為。或者應該說，這些擠壓出來的利益，都是努力做大、做好企業，所應獲得的甜美的果實。
當然強勢企業如果做得太離譜，太濫用獨占或壟斷的市場力量，形成不公平的市場競爭，這在資本主義經濟下，就有公平交易法的適用，政府應該加以管理，理論上，也不至於有太離譜的「野蠻」、「欺壓」行為出現。
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我三十四歲創業的時候，第一個目標是四十歲退休，但沒有完成；其後的四十五歲、五十歲也都未能如願；現在有機會的是五十五歲，我一切的安排都朝這個方向邁進。許多人非常不解，就算我五十五歲退休，看來仍身強力壯，退休後要做什麼呢？我的答案很簡單，寫文章、寫書，做小朋友們的顧問，或許這正是「五十歲的男人，只剩一張嘴」的寫照。也有人說，那你這樣還不是真的退休，你只是「垂簾聽政」而已，你帶的小朋友還是活在你的陰影中。
我的說法則是，如果你的建議沒有強制性，如果你只是備詢On Demand，你對組織沒有指揮權，那你就是真的離開工作，接近退休的狀況，寫文章會變成我一輩子的寄託。
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前期的《商業周刊》寫到福華飯店近六十歲的總裁，出走單飛另立門戶。故事夠傳奇，但也隱含了企業經營中發人深省的話題。
類似的場景，我想起大同公司，林挺生先生一直工作到很大的年紀，還不放心交棒；我也想起台塑集團，八十歲的王永慶兄弟，仍然老當益壯，也帶領台塑集團不斷開疆闢土，更加興盛，但他們的年紀也從未暫停，不斷增加。歷史的場景，我想起康熙，在位六十餘年，堪稱中國歷史第一明君（個人觀點），但直到他瞑目的那一刻，才放下國事，差一點連接班事都沒料理好，而演出血濺宮廷事；從接班安排來看，康熙絕非明君。
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