工作上，目前我管理了大約有10個BU（營運單位），每個BU都有獨立的預算，每年我都要為他們訂定隔年的預算，以作為次年營運的依據，這是一個複雜的工程，每年底都要大費周章。
我們的預算主要著重在要賺多少錢，以獲利為依歸，再依次展開營收以及成本費用，形成全年逐月逐季的財務報表。只要決定全年要賺多少錢，就可以展開全年的預算。
如何決定明年要賺多少錢？首先要看今年的成果，先問今年賺了多少錢？再衡量明年的景氣狀況，是更好還是更壞，獲利要加多少或減多少？它取決於BU Head（單位主管）的態度，有人進取、有人保守，因而訂出不同的預算。
我的態度很簡單，如果沒有意外，明年的獲利，不得少於今年，而且要酌量增加，如果能保持10%的自然成長最理想。只有極少數的單位，因為特殊原因，才會議到一個比今年衰退的數字，這是極少的現象。
我對BU的目標管理，原則上是遵循管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）的SMART原則，這是他於1954年所提出的目標管理理論：
1.Specific明確的：指訂定的目標要清楚明確，容易檢查。
2.Measurable可衡量的：指的是訂目標最好能數字化，可以清楚衡量、檢查。
3.Achievable可達成的：所訂定的目標，是負責人與執行者可以勉力達成的目標。
4.Relevant相關聯的：所訂的目標合乎各相關單位的策略。
5.Time-bound有時間限制的：所訂目標要有明確的完成時間。
這個提出已超過70年的目標管理原則，被證實是歷久不衰的道理，我也完全依據此原則來訂定各BU的績效目標。
首先我們的目標一定是數字，而且是損益的數字，所訂出來的數字一定是明確的，也是可衡量的，至於是否是可達成的，就要看我與單位主管如何溝通了。
就算提出了一個有難度的數字，我仍然會盡可能會說服主管接受，如果對方不接受，顯示這個數字並不是可達成的數字，所以主管的同意很重要。至於各單位所提出的數字，一定是配合單位的策略規則，而且各單位之間也一定保持著合理的關聯性。
最後，預算通常以年度為目標，這當然是有期限的，因此每年都要檢討達成率如何。
就我的經驗，SMART是目標管理的最佳方法。
