大學三年級時，到台南參加大專盃橄欖球賽，第二場政大對上海軍官校，雙方勢均力敵，戰況激烈，打完上半場，雙方三比零，我們輸了一個射門的罰球。
下半場開賽五分鐘左右，對方持球進攻，對著我而來，我很本能的反應，對他飛身擒抱，沒想到他不閃不躲，直接抬起大腿，用膝蓋對著我的頭而來，我的頭撞到後倒地不起，大約三分鐘後，裁判把醫護人員及擔架叫進場，準備抬我出場。這時候，我忽然自己爬起來了，裁判看我站起來就問：現在在比賽，你知道嗎？我沒說話，點點頭；裁判又問，那你們攻哪一邊？我又沒說話，用手指了方向，完全正確，於是裁判吹哨，繼續比賽。
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一個傑出主管被別的公司用高薪挖走了，由於這個主管一向對公司十分認同，是我們積極培養的人，所以在他的團隊中沒有積極栽培替代人選，所以他一旦離職，我們就陷入替代人選的慌亂中。
他們的上層主管找我商量，這位上層主管告訴我，由於這個職位很重要，一時三刻要立即從市場找替代人選似乎並不容易，所以他的意見是先從團隊中升一位上來暫代，再慢慢尋找合適人選。我尊重他的意見，但團隊中有合適人選嗎？
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一九九四年底，我們出版了一本暢銷書《一九九五閏八月》，半年內銷售了三十萬冊，成為當年度最暢銷書籍，也屢次登上報紙頭條，成為當時最重要的熱門話題，一時的成功也讓我志得意滿起來。
有了《閏八月》的成功經驗，讓我覺得自己是暢銷書的推手：我是看得懂暢銷書的人，也是會行銷暢銷書的人，我甚至覺得任何書到我手上，我都能把它做成暢銷書。
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我有一個非常幹練的部屬，他是我們公司的總經理，幫我打理一切內部運營事務，任何事交到他手上，就可以一切搞定，我對他是完全的信任，幾乎可以完全不用管理。
公司所有內部事務，他負責了行政、財會、人事、IT、業務，除了不負責產品的生產，他幾乎管了所有事務。我對他的信任可說是百分之百，從以下互動，就可看出我們之間的信賴。
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矽谷最有名的企業教練比爾．坎貝爾（Bill Campbell），除了曾指導蘋果創辦人史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）、谷歌創辦人賴利．佩吉（Larry Page）等知名企業家，他也是美式足球教練，每星期二、四都在場上指導小孩。每個人都知道，這時候千萬不要打電話給他。
但是有一個人不知道，那就是賈伯斯。當賈伯斯來電時，坎貝爾會掏出手機，看一眼誰打來，同時也給孩子們看，然後就把手機放回口袋，不接賈伯斯的電話
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一位年輕的創業家，他的公司還在存活邊緣奮鬥中，說起他帶團隊的策略：他喜歡盡量尊重大家的想法，授權給團隊自動去做事，而不要逼迫團隊去做不喜歡做的事。
我問：放手給團隊去做，效果很好嗎？
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過去曾有過數次公司遭遇困境的經驗，我身為最高領導者，第一個想的總是有什麼方法能讓公司經營逆轉，能做什麼事以增加公司收入、改變營運。如不可得，第二步我就會想，如何降低成本、減少開支，以讓公司減少虧損。如再不可得，最後一步才會想：能不能裁員，降低運營規模，讓公司有限的資金能存活最久，以爭取逆轉的可能。
就算在公司營運最困難的時刻，我心心念念的還是團隊及員工，要保住團隊，才能保住公司未來生機。我的心中，永遠是員工優先的觀念。
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一位年輕的創業家來找我排難解紛，他的公司創業三年，剛剛增資過一次，可是到現在為止，公司仍找不到方向，也看不見曙光，整個公司就像一團交錯複雜的毛線球，完全找不到問題的源頭。
我請他仔細描述公司的狀況：他是從印度買原料，到台灣加工，再把產品賣給國外的食品公司，到目前為止，已有幾家公司在試用，但始終都還沒有明確的訂單，預計到今年下半年可能會正式下單，公司才會有營收，所以公司現在最明確的問題是找到願意長期下單的穩定客戶。
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我的AAMA（台北搖籃計畫，為協助成長期創業者的公益學習平台）兩個學生，在第一次師生見面時，同時問了我一個問題：如何強化領導力？他們都是年輕的創業家，每天經營公司、與團隊相處，而他們都有領導力的問題。
要回答這個問題，第一個要問的是，他們的領導力出了什麼問題？領導指的是帶團隊，與團隊的互動，如果是與團隊互動不佳，主管的號令不行，這又牽涉到兩個問題：一是部屬不聽話，桀驁不馴；另一個則是主管的問題，包含溝通不良、指令不清，甚至根本下錯指令。不論哪種問題，都是主管個人的問題。
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我的辦公室中，每天都在發生各種低級錯誤，從書名印錯需要重印封面，到書的條碼印錯，需要重印小貼紙，然後全辦公室都來貼貼紙。又或者主管開會把每月業績多報一個零；財務人員把報表上的數字，貼成上個月的數字……。
這種低級錯誤，多數無傷大雅，但也有的會變成公司的危機，引發重大災難。有一次一名執行長，正與兩家互相競爭的公司洽談合資案，最後決定同意一家，婉拒另一家。他寫了兩封信分別通知對方，結果負責作業的祕書把兩封信裝錯了，直到兩家公司接到信後，知道對方在玩兩手遊戲，大為光火，合資案因而告吹，這是造成巨大危機的低級錯誤。
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