何飛鵬：社長的筆記本

我一生帶領團隊，最害怕遇到三種人。

一是他的專業是我不懂的，也不會做的事，我就會很小心。

二是他擁有很複雜、很難學會的專業，我也會很費心應對。

1968年，我剛進《中國時報》採訪財經新聞，當時最熱門的新聞是紡織業的出口配額管理，有一天我寫了一則配額的小新聞，在《中國時報》的財經版刊登了短短的一欄題。

過了幾天，當我再到中華民國紡織業外銷拓展會時，這是一個專門管理紡織配額的單位，他的秘書長看到我破口大罵：「配額的新聞是不能寫的。你為什麼可以把配額管理登在報紙上呢？」

遇到任何待解決的問題，我嘗試解決問題的方法，是從拆解問題開始。

如果遭遇的問題簡明易懂，難度不高，當然可以直接下手解決，但是如果問題很大、很複雜，無法立即動手解決時，一定要先拆解問題，把問題拆解成較小的問題，才容易解決。

舉例來說，我們需要爭取到1000萬的生意，才能滿足公司的需要。面對這1000萬的大目標，我可能很難完成。

今年台灣的房市交易熱絡，六都的房價普遍上漲，雙北以外的四都房價上漲幅度都超過雙位數，社會大眾打房的期待高漲，雖然政府到目前為止並沒有具體的打房行動，但相信政府已把打房行動列入考慮，並進入幕僚作業階段，未來發展全國社會大眾正拭目以待。

政府為什麼要打房？該不該打房？該如何打房？這是一連串複雜的問題。要回答這些問題，要從如果房價高漲，對全社會有些什麼不良影響開始。房價高漲，對社會最大的影響就是全民的居住正義失衡，導致需要買房自住的社會大眾買不到平價的房子，也買不起平價的房子。

每次看到媒體報導：老闆會苛扣員工薪水，想盡辦法用低薪壓榨員工。這是我完全不能理解的，因為我經營公司，所有錢都是員工幫我賺來的，沒有員工，我什麼錢也賺不到﹐如果苛扣員工薪水，他們怎可能留下來幫公司賺錢呢？                                                               

我的經營方法很簡單：一、找到有潛質的好工作者；二、長期耕耘，把他們訓練成幹練的好員工；三、淘汰團隊中不適任及觀念態度不佳的員工；四、組成最有效率、堅實的營運團隊，以創造最佳營運績效。

這樣的心法，當團隊構建完成後，這個團隊就可確保每年替公司賺錢，保持良好的獲利狀況。他們的責任就是努力賺錢，而我的工作就是給予他們好的回饋，薪水大方給、獎金放手發，以確保他們願意長期留在公司、替公司打拚。

台灣對於肺炎的防疫可謂世界一流水準，確疹人數始終在幾百人，而死亡人數也十分稀少，防疫成果世界各國有目共賭，人人稱道，台灣也因此而大幅提升了國際知名度及外交聲量，值得台灣人驕傲。

一個教育心理專家曾寫過一篇文章，奉勸全天下的父母不要隨便稱讚小孩，尤其絕對不可以只就「結果」稱讚。

例如：「你好聰明。」「你好可愛。」「你考一百分，好棒！」「你是全班的第三名，好厲害呢！」

台灣藝人歐陽娜娜和張韶涵於對岸「十一國慶晚會」，獻唱《我的祖國》，引發行政院長蘇貞昌及文化部長李永得的批判。更引來網民的一陣撻伐，有人甚至留言：既然那麼喜歡中國，為什麼不乾脆取消台灣的身分證，搬去中國呢？

每次遇到親中事件發生，網上的留言總是群情激憤，親中反中雙方爭吵不休。本土色彩濃厚的網民往往會激動的說：你們喝台灣的水、吃台灣的米長大，為何不為台灣說話，卻心向著中國？既然心向著中國，那就搬到大陸去，把台灣留給台灣人，讓台灣清靜一些。親中的人則反駁：我們生在台灣、長在台灣，這是我們的地方，我們為什麼要離開？別人憑什麼否定我們在台灣生存的權利。

一個直線部門的主管來找我，請我出面幫他去同業延攬一個人，他告訴我：他缺一個好的業務主管，他懂產品，但產品改善了，並不足以讓他的單位改變，因為他的部門是業務導向，好的銷售團隊會決定部門的成敗。

我責無旁貸，協助主管完成他做不到的事，是我每天的工作。

他已經和這位挖角對象接觸了很多次，但始終有意願，沒結論。我必須知道無法成功的原因何在？

最近台北市長柯文哲常被問到，對於施政滿意度吊車尾有什麼看法？柯市長通常只能打哈哈帶過，無法給予正面回應。這實在是台灣政壇值得探討的一個現象：一位市佔率第一名的首長，當被問到滿意度（心佔率）時，竟然是最後一名，這到底是為什麼呢？

我們的公司中有一個成立了近二十年的營運團隊，過去有輝煌的成果，每年都賺許多錢。可是近五年來每下愈況，生意模式逐漸老化，再加上所屬的產業出現極大的變革，營運急轉直下，已經連續兩年賠錢，整個團隊陷入愁雲慘霧，對未來無所適從。

我要求這位團隊主管，召開一次未來經營的策略會議，參加者包括所有核心團隊成員，務必要找到未來突圍的方向。

曾經有七、八年時間，為了一個新創事業，我們每年要虧損三、四千萬元。也因為長期虧損，這個新創事業的處境艱難、薪資福利不佳，再加上前景不明，整個經營團隊呈現極不穩定的狀況。

那段時間，團隊裡有幾個核心戰將：一個是業務主管，主掌全公司的營收來源；另一個是產品主管，負責全公司的主要運營，再有一個是技術主管，掌握了整個系統開發及程式更新。這三個人幾乎決定了公司的存續，只要這三個人在，這家公司就有希望。

在肺炎疫情仍然居高不下時，藝文圈最熱門的新聞莫過於誠品又很用力的關了8家店，這代表台灣可以賣書的空間又變少了，紙書的未來充滿了悲觀的色彩。

一個經營面臨困境的團隊，歷經了一段時間調整後，始終未見具體成效，我不得不出手協助。

我檢視了他們過去一年的工作，發現了幾個事實：一、他們每天都加班到很晚，看起來所有的人都十分努力工作。二、他們原有的生意模式老化，所以業績越來越少，對此他們的對策是更賣力做，但成效不彰。三、他們嘗試想出一些新做法，可是也未見成效。

有一個人為了絕對安全起見，戴了兩個口罩出門，被中央流行疫情指揮中心抓到，覺得他做得太超過了，沒有依照指揮中心的規定，要依法嚴辦。

一家超大型國營事業的董事長接到某黨政大老的電話，推薦一位曾當過國會助理的人，指名要當該公司副總級的職位。這位董事長處事謹慎，先到處打聽這位助理的風評，得到不是很正面的結論，再加上其政治資歷也不足，所以就婉言回絕了。

我的第一份工作是在保險公司的外勤單位，每天早上，全單位的人都要聚在一起開早會：主管講話、報告工作進度、聽演講、分享經驗，還要唱歌，經過這一連串的儀式之後，才開始一天的班。

年輕的時候，我對這種儀式性的活動，很不以為然，覺得這只是形式與口號，真的對工作有幫助嗎？可是年長之後，歷練了職場的酸甜苦辣，我逐漸認同公開儀式的重要，也會設計許多儀式性的作為，以提升組織運作的效率。而我自己，也會透過一些儀式性的行為來建立秩序，強化自己的意志力。

保險公司的外勤業務工作，每天都要歷經外界的各種考驗，客戶的拒絕與冷言冷語，讓人充滿挫折，工作者要出門前都要下很大的決心。而每天的早會，就是藉由外在的形式，讓工作者得以展開一天的拜訪工作，至於會中的教育訓練功能，則只是附帶的收益而已。早會確保了工作者準時早起的習慣，也激勵了他們的鬥志、強化了他們的意志力。

睽違了30年的台股指數「12682」，最近終於近在呎尺，看起來台股要再重登過去的高點應該只是時間問題，既然突破「12682」不是問題，那所有人心中的疑惑，全部指向突破30年前的高點之後，台灣未來將如何？

這個問題可以狹隘的聚焦在股票市場，會不會像30年前一樣，探頭之後，隨即迎來巨幅的崩跌，跌到2000多點，只剩高點的五分之一？

有一位執行長，連續五年都交出了亮麗的成績單，獲得了董事會極大肯定。可是當他卸任後，一年之內，這家公司的營運狀況就開始逆轉，不論新任執行長做了再多努力，都無法改變，這家公司從此沉淪，一去不回頭。

事後這家公司的一個老員工回憶，在上一任執行長那業績輝煌的五年中，其實是這家企業轉型創新的黃金五年，那五年中，這家企業的生意模式已經徹底老化，危機早已顯現，可是當時的執行長卻無視於轉型的必然。只是一味的降低成本，簡化團隊規模，以擠壓獲利，獲利雖然做到了，但卻錯過了企轉變革轉型的黃金時刻，讓這家有規模的老公司，從此逐漸走入歷史。

從COVID-19發生以來，全世界的政府都在灑錢救急，QE無上限，這變成各國政府作為的新常態，台灣政府也不例外，從紓困1.0到紓困2.0，到這一週，政府又喊出紓困3.0的口號，一再追加紓困金額，看起來灑錢救疫情的政策仍在持續中，何時回歸正軌，仍在未定之天。