何飛鵬：社長的筆記本

一個學弟去澳洲前來看我，他決定去澳洲打工，一方面申請學校繼續念書。未來還會回台灣嗎？如果有好的發展就不回來了！這是典型的走一步看一步，把未來託付給不可知的明天。

這是我完全不能認同的做法，面對離不開台灣，這麼重大的抉擇，卻選擇邊走邊看，有好的發展就走下去，否則就回台灣，這絕對不會有好結果，只會兩頭落空，蹉跎時光。

我們的公司中，不乏從草創時期就進來的員工，有一次我問他們為什麼會在公司待這麼久，他們大多數的回答很簡單：公司一直穩定成長，而他們也工作得很習慣，就一直做下來了，從沒有想過要離開。

這個答案提醒了我，我回憶一下近二十年來公司的發展，一直處在快速成長中，從一本雜誌到許多雜誌；從一家出版社到許多家出版社，直到公司成為台灣最大的圖書、雜誌出版集團，在這個快速發展的過程中，我們確實提供了員工很好的工作環境，也因此吸引他們長期穩定的在此工作。

我知道公司的擴張、穩定成長是他們願意留下來的理由。而這其中隱含了我們向上、向前邁進的企圖心，以及攀登高峰的夢想。

受到全世界最大的運動鞋代工廠寶成的邀請，前往各主要的代工基地，分享我的管理經驗。從台灣、大陸東莞，湖北陽新，到越南的平政、同奈，再到印尼的雅加達，我親眼見證了全球四十幾萬生產大軍的現場實況，讓我對台灣代工產業的印象徹底改觀。

過去台灣人提到代工產業，都認為是落伍的生意模式，毛利微薄，只知道承接品牌大廠的訂單，附加價值極低，甚至被學者專家視為台灣產業不創新的代表，也背負了臺灣薪資無法提升的原罪。

當亞馬遜（Amazon）橫空出世，成為全世界網路的新明星時，版權代理向我們推銷一本亞馬遜的成功故事，由於時機正確，我們決定下手搶標，只不過同業也十分看好此書，版權金一路飆高，一直到我們覺得必須放棄為止，我的公司失手了，沒搶到此書出版。

我不死心，要同事找作者重寫一本亞馬遜的成長故事，而且要趕在這本英文翻譯版之前出版。

我計算這本英文版的書，中文翻譯本大約要在一年之後才能出版、上架。因此我要求我們同事找作者重寫的書要在六個月到九個月內出版，要比英文翻譯本早出三個月到半年左右，這樣我們就可搶先販賣，席捲市場需求。

最近要成立一個新的營運單位，心血來潮決定親自面試新人，面談了一輪之後，看到幾個條件十分良好的應徵者，接受第二輪的面談，最後一定會談到薪資待遇，我心中當然用人的待遇水準，但我並不會向應徵者說明，而只是單向地問他們所期望的薪水。

沒想到他們期待的薪水待遇都非常的「謙虛」，其中一位條件很好的應徵者，提出的待遇與我預估的薪水，有一萬多元的差距，其他的人條件雖沒有這麼好，但也都低於我預期付出的薪水幾千元，整體而言，台灣的工作者對薪資的期待都太低了，或者應該說，台灣的應徵者都被台灣外在的景氣嚇壞了，連與公司議價的勇氣都消失了。

一位朋友談起他離開一家知名公司的經驗：當時他完成了一個非常成功的專案，事前老闆承諾如果他完成了專案，將給他一筆優厚的獎金。也許因為專案的完成十分順利，以致於老闆遲遲沒有發獎金。經過這個朋友幾次「文雅」的提醒之後，老闆終於給了獎金。

但這位朋友在拿到獎金之後，也就離開了這家公司，理由是「不想和不爽快的人共事」！

另一位朋友，談起他與一個合作夥伴分手的原因：他完全相信他的夥伴，不論是薪資，還是利益分配，只要是合作夥伴做的決定，他都接受。直到有一天，他無意中知道合作夥伴的薪水以及分到的紅利，完全超乎他想像得多，他立即選擇分手。

一個新的網路事業實驗單位，今年賠了三千多萬元，從年中開始，我就向主管預告，年底我會做一次徹底檢討，要他提出具體的體質分析及未來展望，否則無法爭取到明年度的預算。

十月中，當我聽見他們的檢討後，我告訴這個單位，他們明年的虧損一定要少於兩千萬元，這是我承受的極限。主管十分為難，告訴我：他不知道怎麼完成這個接近不可能的任務。我告訴他：你要先接受，我會和你一起找答案。

當他接受這個任務後，我開始問問題：「為什麼會虧損這麼多？」「主要的生意模式是什麼？」「主力產品是什麼？」「生意推廣時，主要的困難何在？」「如何改變客戶的疑慮？」「做什麼事可以讓業績增加？」「產品有何提升銷售力的可能？」「如果業績不能明確改善，成本有無減少的可能？」「主要的支出項目包括哪些？」「哪些支出是必不可少，哪些支出可以減少？」「組織結構調整是否有助營運改善？」「哪些人力是絕對必要？」「最小的核心團隊包括哪些職位？」「如果短期內市場不易成熟，用什麼方法可以讓團隊支出最小化以活得更久？」「是否要用『冬眠』的方法？」「你已決心要為這個單位付出一切嗎？」

台灣在歷經了馬英九兩任八年總統的不作為任期之後，呈現了一片滿目瘡痍的景象，老百姓對現實無感、對未來不滿​，所有的抱怨都是口水，完全不能有所改變。

可是現在的台灣，兩黨的政治人物關心的仍然是二○一六年的立委及總統大選，想的還是政治權力的分配，只要用權謀抹黑對方，使對方不當選，就達到取得權力的目的，從不積極的提出台灣未來的政策走向，我們幾乎可以預測就算台灣未來政黨輪替，台灣的現況也難有所改變。

如果你覺得該替別人做某件事，而你沒有這樣做，這就是自我背叛。」

我背叛了自己之後，就會開始扭曲自己看世界的方式，以便合理化內心的自我背叛。」

「這種合理化的觀點，扭曲了我看到的事實。」

柯Pㄧ句「一位知名企業家捐了3億給對手」的話，引起了名嘴、媒體的熱烈討論，也把郭台銘捲入其中，更引發了郭台銘告名嘴的官司，這一連串的事件，完全是因為論者對台灣政治捐獻的行情缺乏理解所致，對理解政治捐獻邏輯的人，這是很容易辨別真偽的事。

郭台銘會不會捐3億給柯P的對手陣營？這個問題對熟悉台灣政治捐獻行情及了解郭台銘的人而言，都會輕易回答：不會！理由很簡單，這是一個不值這個行情的選舉，而連勝文也不值得郭台銘花3億；而以郭台銘精打細算的個性，也不會捐獻3億；再以郭台銘所經營的企業來說，更沒有必要捐3億。

最近讀到日本知名企管顧問三枝匡的名作《V型復甦的經營》，以日本知名企業小松製作所子公司產業機械部門的逆轉經過為藍本，所寫作的故事。書中提到作者剛進入公司診斷訪談時，全公司充滿了受害者意識，產品銷售部門責怪研發部門完全不了解市場，閉門開發他們自己喜歡的產品，以至於產品不好賣。

而研發部門則責怪銷售部門銷售策略不正確，缺乏專門技術知識，不能銷售高附加價值的商品，東西還沒賣就認輸。

研發部門也責怪產品製造部門：製程不良、成本控制不嚴、出貨日延誤、對客訴不痛不癢。

我所從事的出版業，在最近幾年出現了十分弔詭的現象，一方面總市場約略以每年百分之五的營業額向下衰退，許多小書店紛紛關門，一些小的獨立出版社也陸續停業。可是市場上的平均書價卻從原來的每本兩百五十元，向上調升到每本三百元以上，而一些吃喝玩樂為題的高價書，卻又出現了極可觀的銷售量，成為出版市場近年來的顯學！這兩種南轅北轍的現象，成為困擾我不可解釋的疑惑。

經過長期的揣摩分析之後，我慢慢找到了一個可以自圓其說的解釋，那就是台灣人已分成三個截然不同的族群，可分成三等份：有三分之一的八百萬人，擁有了台灣絕大多數的財富，過著極富裕的生活，他們不斷的講究生活品質，造成了吃喝玩樂的高價書的市場出現；而最底層的三分之一，約七百萬人，活在正常的生活水平之下，他們根本沒有餘裕購買圖書，造成了圖書總市場的衰退；而另三分之一，則是年輕的工作者，他們很努力的打拼，但生活僅足以溫飽，可是他們仍然努力的上進，看書學習，是圖書的主力消費群。

在我創業初期，公司很小，瀕臨倒閉，為了突破困境，我曾經召集核心團隊，希望集思廣益，想出一些對策，以做出改變。

可是核心團隊面面相覷，完全束手無策。一個同事說話了：「不是我們想不出對策，實在是因為公司一點資源都沒有，我們想做任何事都不可能。」

面對這樣的說法，我也急了說：「公司是沒人、沒錢、沒資源，但是如果我們實在想不出任何對策，我們就只能拆夥了。」我繼續說：「如果我們不想拆夥，我們唯一可依靠的是創意，用創意尋找可能，突破資源不足的限制。」

我工作幾十年，其中大部分時間在創業，但是從工作滿一年起，我就當了主管，從管幾個人一直到管幾十個人、到幾百人。可是我真正體會到我是一個主管，而且真的會當主管，是最近20幾年前的事。換句話說，我在錯誤中，做了10幾年的主管，這其中不知誤了多少事？浪費了多少青春？走了多少冤枉路？

所幸我的入門工作很特別，我是記者，在全國最有影響力的報紙工作。因此，當第二年我就升上主管的職位時，我只要策畫、指揮新聞採訪，競爭激烈的媒體生態，每天進行的同業間新聞評比，自動讓每一位記者全力以赴，主管所需要的管理：激勵、協調、訓練等功能，記者自己會自動完成，完全不需要我這「主管」費心。

一直到我創業，才感覺困難重重，我不知道如何建立團隊、不知道選人、不知道訓練、不知道激勵、不知道協調溝通、不知道如何考評。甚至我連罵人都不會，有一次我想教訓、糾正一個部屬，講了半個小時結束之後，這個人高高興興走了——他竟然以為我在誇獎他！

在宏達電的新機種Ｍ９上市時，王雪紅決定親上火線，接任宏達電的執行長，原任執行長周永明則轉任創新研發。這一變動對理解宏達電的人來說，並不意外，意外的是竟然是王雪紅自己親上火線，承擔起所有的重責大任，為宏達電的未來負起完全責任。這樣的安排，對已經處境艱難的宏達電來說，無疑是有決心的猛藥，代表了宏達電以退無可退，祭出了「老闆出馬」的絕招，所有的藉口到此為止，看看能不能萬眾一心，險中求勝。

 過去宏達電是由「最會做智慧手機的工程師」所主導，這個人就是周永明，從無到有，打出hTC的品牌，也使宏達電登上智慧機的世界殿堂。只不過近兩年來，市場丕變，宏達電光環不再，市佔率及獲利能力急遽下滑，股價更從一千多元跌到剩下十分之一，而宏達電的內部治理也事權不一、紛擾不斷、人事異動頻繁，周永明早已不是過去全盛時期一言而決的狀況，王雪紅無所不在，介入極深，可是這也是宏達電內部管理問題之所在。

我們的出版生意，每年要出版上千種新書，這意思是每年推出上千種新產品，每一本書都有賺有賠，每出一本書都是一次賭注，賺賠之間，全在於事前的評估與判斷。而公司每年運營的成敗，新書賠錢的比例一定不可多於百分之十，因此我們事前的選書評估邏輯是「先求不賠，再求能賺。」

 我們公司內有一張「新書評估試算表」，每一位選書人只要按試算表的要求，設定出版規格及各種假設條件，並填完表格，就會得到一個結論，這本新書如果出版，能不能過損益平衡點（break-even point），如果能過損益平衡點，這本書就可出版，而如果不能，那就要放棄。

 我們常常為了確認一本書能否出版，反覆設定各種出版規格，不斷重填試算表，以嘗試找到能越過損益平衡點的工作方式，當然如果一直找不到方法，這本書就要被放棄。不論選書人主觀上多麼喜愛這本書，因為主觀的直覺一定要經過客觀的試算檢驗，才可以付諸執行，這是確保出版「生意」立於不敗的唯一途徑。

當頂新黑心油案，在台灣延燒，全台充滿了「滅頂」的氛圍時，有部份企業界大老頗不以為然，認為台灣人無限上綱地追殺頂新，似乎太超過了。從此以後，許多企業界人士對台灣的「反商仇富」氛圍，大表憂心，認為長此以往，將促使企業家不敢投資，影響投資意願，會阻礙台灣經濟發展！

過年期間，我給一位企業界的朋友寫了一則賀年簡訊，謝謝他在我的建議下，投資了二百萬給一個年輕的創業者，雖然最後以失敗收場，我感謝他的仁慈與大方。他回我：提攜有為的年輕人，給年輕人一點機會，是他願意做的，未來若有機緣他還是願意參與。

　台北書展的小出版社不見了，書展單位該想辦法改變一下了。

　改變的方法是：在主走道上最好的位置，保留幾區廿個攤位的大單位，由主辦單位統一規劃設計，再拆分成兩個攤位的小單位，讓小出版社進駐，省去小出版社規劃設計的麻煩，並且只繳交最基本的攤位費，就可以達成參展的目的。

  書展首日在會場逛了一圈，察覺真正的出版社攤位變少了，補上的是文創、印刷，以及增加了許多政府機構出版單位、學校附屬出版社。而過去常見的兩個攤位、一個攤位的小出版社，幾乎絕跡了。追問原因，聽說是攤位費太高，所以都放棄參展了。 

  這不是我的解釋，我對書展的改變的理由是：出版業真正的寒冬來了。