一個主管向我抱怨，他有一個部屬做事丟三落四，然後還不安於位，想升遷做別的事。這個主管想資遣他，又怕他反彈太大，又暫時將就用著，想等有新人來再處理。
我聽了十分不以為然，我說了一個我的故事：大三那年，代表學校去打大專盃橄欖球賽，第二場比賽遭遇海軍官校，下半場大約5分鐘時，對方持球進攻，我一個飛身擒抱，對方不閃不躲，反而抬起膝蓋迎面而來，我撞到膝蓋翻身倒地不起，他們叫來醫護人員，也來了擔架，準備抬我出場。可是這時候我站了起來，裁判看我站起來，就問我：現在在比賽你知道嗎？我沒說話，點點頭。裁判接著問：那你們攻哪一邊，我用手比一比，也正確，於是裁判吹哨了，繼續比賽。
從此我在場上無意識地漫遊，事實上我是處在失憶狀況，完全不知道自己在比賽，當對手持球進攻時，直接從我身邊過，我完全不知道要防守，就這樣對方就得分了。經過兩、三次，我都放對方過，隊友就知道我有問題，於是他們當我不存在，也會替我防守，從此就不再失分。
在我剛當上主管時，我非常迷戀管理，我管理團隊、管理人、管理資材、管理事、管理物，任何東西，我都管理，我要把人、事、物，在我的管理下，有條不紊的運行。
而在模糊中，我的心中也有領導一詞，我有時候也會用領導來取代管理，但我並沒有深究其中的差異。直到有一天，我讀到《僕人：修道院啟示錄》這本書時，書中的一句話宛如當頭棒喝，一棍子打醒我，我才發覺其中的巨大差異。書中寫到：管理是管理事和物，人不能管理，人只能領導。
看到這句話，我豁然開朗。在我過去無所不管理的時代，我隱然覺得當我把對團隊、對人，改為領導時，似乎比較順理成章，而且是比較對的事。當我知道「人不能管理，只能領導」時，我開始徹底去分析其間的差異。
服預官役的第二年，北軍團舉辦橄欖球比賽，我接到師長的派令，派我為三三三師橄欖球集訓隊教練、兼管理員、兼隊長，並且給了我將近三十個隊員，展開集訓參加比賽。
開訓第一天，我問每個隊員：你打哪一個位置？竟有許多隊員都告訴我：不知道，原來他們竟然都沒打過球，只不過因為身材壯碩，所以被派來打球。
我不得已，只好一個個教。橄欖球比賽每場上場十五人，有十個不同位置，每個位置需要的技術和專業都不相同。事實上過去我也只打過三、四個位置，對其他位置的技術也不太了解，但身為教練，我就責無旁貸，就必須要會教。我就這樣硬著頭皮，每個位置一個一個教，我不能說不會，總要在困難中找出方法。
年輕當記者時，全組有八人，後來當主管離職時，我就被升成主管，由於過去大家都是同事，我這個主管做起來也沒有架子，大家都是好朋友！
平時聊天時當然是朋友，而當小組開會時，我們也像朋友一樣聊天。剛開始時，我並沒有覺得有什麼不對，反而覺得大家輕鬆和諧相處，還滿好的。可是日子好久了，我就慢慢發覺，這樣的相處有問題。
首先是正式開會時，大家你一言、我一語，完全沒有開會的規則，開會沒有效率，沒有結論，還經常起爭執。
主管要動手做事呢？還是動口下命令，指揮、教育訓練呢？
這個答案很簡單，一定要做個動口的主管，而不要做個動手的主管。
如果主管要自己動手做事，一定是十萬火急，萬不得己的狀況；所有的團隊都已經彈盡援絕，派不出任何人手了！
一個剛上任的主管，所有的團隊成員對你還沒有認識之前，大家都在觀察主管的作為，你是個什麼樣的主管？你的能力如何？他們要如何和你相處？這個時候，你是一張白紙，但是因為你受到組織的任命，取得組織賦予的職銜，所有的團隊成員對你理論上擁有最基本的態度，那就是接受你成為他們的老闆，要聽命你的指揮。這是當主管的第一步。
接下來，你就要承擔組織賦予的任務，執行主管的工作。如果你對所有的工作，都擁有專業，能有效執行任務，甚至你的能力，超越團隊成員的程度，能有效指導他們，這個時候，主管就會逐漸獲得團隊成員的認同，他們會信賴你發出的所有指令，跟隨你的腳步前進。這就是主管的第二步：認同。
大多數的主管，都能做到這兩個層次：接受與認同，而有了這兩種心態，主管也就可以遂行組織所給予的任務，有效地推動工作，讓部門正常運作。可是一個好主管，絕對不只停在此處，還會往更高層次的互動邁進。
每年農曆年的休假，我總是在正式放假的前一天，宣布提早半天放假，讓家住的遠的員工可以提早回家。我的人資告訴我，這樣不符合公司規定。我說：不用食古不化，早半天給同事方便，對公司影響不大，不必太計較。
如果有單位資遣員工，我總是交代人資，算資遣費時要比政府規定的給付，稍微再多給一些，不要太計較，人家已經沒工作了，給員工留一些餘地。有時候人資算完資遣費，我還會額外加一些，或者是湊個整數，又或者加個有感覺的數字，總之讓員工留個好印象。
有一個主管在任上得了癌症去世，除了正常的撫卹金外，我另外上了簽呈，請了一筆可觀的慰問金。人資告訴我，這不合公司規定。我說：人家鞠躬盡瘁，把命都賣給了公司，公司只不過是多給一些錢而已，有什麼不可以的呢？
我剛當上主管時，由於一無所有，能當主管已是邀天之幸，因此對公司充滿感激，對公司所有事百依百順，徹底配合，完全不會有任何不同意見。
當然對公司所有的指令，我也會有不同的感覺，有些指令理所當然，那就一定會執行；有些指令，有些困難，但我也會全力執行，務必達成公司的任務；當然也有些指令窒礙難行，推行起來有極大困難，但就算如此，我也是無怨無悔的遵行，對公司的政策不會有任何的懷疑。
可是隨著我當主管的時間越久，工作歷練越豐富，我逐漸開始有不同的想法，我慢慢發覺上層主管的指令不見得是正確的，他們也經常眼光短淺，常做出有問題的決定。
我剛當上主管時，一方面是因為愛面子，一方面也因為沒信心，所以遇到任何事，都自己一個人下決定，根本不敢和別人商量。
這種獨斷獨行的狀況，持續了許多年，中間也發生了許多事：
其中一件事是有一年團隊要出去旅遊，大家要決定去哪裡，因為我一向獨斷獨行，因此就算這種需要大家公決的事，我也一樣強力主導。最後在我的誘導之下，終於選了我想要去的地方旅遊，可是大多數人卻選擇不去，因為這不是他們想要去的地方，員工旅遊只能停辦，這件事弄得我這個主管灰頭土臉！
我是一個沒有架子的人，因此當我被升成主管時，我也不認為與一般人有什麼不同。因為我和大家都一樣，對很多事我都一筆帶過。
以同事犯錯為例，我覺得每一個人對犯錯應該都是深惡痛絕，自責極深，既然已自責極深，那又何須組織來檢討呢？因此對同事的錯，我通常都一筆帶過，不太去責難同事。我覺得諒解是主管應該會做的事。
可是日子久了，許多部屬向我反映，認為我是非不明，事理不清。我自覺極為公平，而且是非分明，有此評價，甚為意外。經過仔細深究之後，發覺是因我對同事犯錯時一筆帶過的態度使然。
我曾經侍候過一位老闆，他最厲害的方法就是降成本（cost down），減費用，所有的團隊到他手上，三兩下，就可以減少一○％成本費用。他的厲害還不只如此，他還可以每年減少，今年減了一○％，明年還要再減少一○％，他管理的部門，每個人都痛苦不堪，哀鴻遍野，大家都越來越辛苦。
可是在這個老闆剛上任的前幾年，公司對他的績效是滿意的，因為業績雖未見提升，可是成本費用卻明顯降低，因為省成本，降費用，所以單位的獲利就提升了，獲利增加，公司當然就滿意了。
可是過了三年，問題就出現了，因為成本費用已經省無可省，再也降不下去了。如果想再有好的成本，一定要在如何多增加生意上下手，只有提高業績，才有可能增加獲利。
一個公司在資本主手上經營和在專業經理人手上經營會有什麼不同？
最近我整理過去住過的老家，在重新裝修的過程中，老家有許多舊家具、書桌、餐桌、椅子、舊沙發，雖然還堪用，但仍選擇丟棄。正好一個年輕人要創業開公司，他接收了所有家具，做為他辦公室的辦公家具，這件事讓我想起一個經營管理上常被探討的議題，如果經營者是專業經理人，他會這樣做嗎？
答案肯定是否定的！
每年年底，我都要和董事會打一場戰爭，為了全體團隊的年獎，如果當年度營運狀況良好，獲利較佳，那年獎比較沒有爭議，容易照我們所提報的額度通過。可是如果當年度的業績較差，公司獲利減少，我們所提的年獎就會打折，而為了年獎，我總是要據理力爭。
有一年營運狀況很差，公司只有微幅獲利，如果照發年獎，公司就只接近平衡，我們對當年度的年獎就產生了極大爭議，我的老闆認為應大幅刪減年獎，甚至不發；可是我堅持一定要發，我的理由很簡單，年獎是薪水的一部分，都是公司對員工的承諾，因此，只要公司沒有虧損，年獎就應該照發。
這個爭執一直無法解決，一直到農曆年前的最後一天上班日，年獎發下去，而且是我承諾了在未來營運變好時，我會把今年的年獎額度補回，公司才願意發放當年度的年獎。
我們公司分為許多獨立運營的單位，每個單位都有負全責的主管，這些單位主管不但要負責管理整個團隊，還要管業績，做生意，負責全單位的盈虧，我常為如何找到好的單位主管困擾，因為能帶業績，負責盈虧的人才很難找。這種人才叫經營人才。這種單位叫利潤中心的團隊。
剛開始時，我不知道能負責單位盈虧的人才叫經營人才，也不知道這種人才很稀缺。我以為一般主管都能升成經營主管，但常發覺許多主管升成帶業績的主管後，適應不良，導致單位業績不振，赤字連連，無法改善，最後不得已，只好換人。
原來帶業績、要負責盈虧的主管是不一樣的人，要具備許多特質，才能成為好的經營人才。
一個主管向我抱怨，公司對加薪嚴格管理，導致他的團隊士氣低落，以至於交不出好成績。他希望可以放寬加薪的標準，以提振士氣。
我問他：你確定是因為加薪的問題，導致你績效不佳嗎？
我再問：公司只不過規定加薪前，要進行績效評估，並沒有規定不可加薪啊！
一個單位原有的生意老化，許多年來一直在尋找新的可能，我們要求所有人都要提出想像，並進行內部的辯證，可是許多年來，總是發言盈庭，莫衷一是，下不了決心，去做一件新的生意。
我下了決心，不再在猶豫中糾纏不休，我下了指令，要求大家一定要在三個月之內，討論出明確的方向，並付諸實施。
我們又開始了博採眾議的過程，第一階段：人人皆可提案的動腦會議。第二階段：投票過濾，選出八項提案，進行最後的深入討論會。這八項提案，每一個都要進行半天到一天的仔細討論，以得出進一步的結論。第三階段：最後決選，從八項中選出最後三項，提供高層決策參考。
我剛當上主管時，期待自己是人人稱道的好主管。好主管指的是不生氣、不罵人、不過分嚴厲、不蠻橫、不過分要求、不逼迫部屬做不喜歡的事，那時我人緣還不錯，部屬都和我有說有笑，我滿自我安慰的活在「好」主管的光環中。
可是日子久了，所有問題都逐漸顯現。
先是我的老闆交代較艱難的任務，當我要把這些有難度、有挑戰的工作向下分派時，所有人都不願承接，他們有的找理由逃避，有的乾脆說自己不會做、做不來。我要他們勉為其難，共體時艱，他們完全不理我，仍想盡辦法拒絕，最後不得已，只好自己努力把工作接下來，而部屬們則在一旁納涼。
歲末年終，又到了編預算的時刻。
一個單位在二○一八年賺了一千萬元，主管報了二○一九年的獲利是八百萬元，我完全不能認同，找了主管來溝通。
「為什麼不但沒有增加，還減少？」我編預算的邏輯是每年都應該有「自然增長」（organic growth）一○％到一五％，這樣問理所當然。
我們公司是絕對的利潤中心制，一個BU （business unit）的負責人要為營運的結果負完全責任，所以每個BU主管對所有成本、費用都斤斤計較，因為所省下來的每一塊錢，都會轉換成BU利潤，而所有利潤也都會變成獎金的一部分，BU賺錢，整個團隊的獎金都提升，絕對不浪費一分錢。
這其中當然包括所有同事的薪水，有一次我對其中一個績效良好的BU主管說：你的團隊營運良好，應可考慮多加一、兩個人，把生意再擴大。沒想到被嚴詞拒絕，他的道理很簡單：多人，薪水就提高，生意還不確定會擴大，要先多花錢不划算，他對加人抵死不從。
有一次我心血來潮，找了人資來看全公司的加薪狀況，赫然發現，有些單位部分員工竟好多年都沒調薪，我懷疑是否主管為了省錢，剋扣了團隊調薪。
